Beaucoup d’entre nous travaillant dans l’enseignement supérieur, y compris ceux d’entre nous dans les centres d’enseignement et d’apprentissage, pourraient constater que notre travail est considérablement accéléré par un changement technologique rapide et des pressions croissantes pour être plus efficaces et productives. Les adoptions technologiques telles que les smartphones et le mou, la communication vidéo et maintenant l’IA génératrice contribuent tous à l’accélération de la culture organisationnelle.
Dans son récent essai “Les centres d’enseignement ne sont pas des caisses“Kerry O’Grady soutient que de nombreux chefs universitaires” se concentrent davantage sur l’efficacité et l’efficacité “. O’Grady raconte les appels continus pour «créer plus d’ateliers, plus de pagers ou plus lorsque la fréquentation était lamentable pour les séances initiales, ou lorsque les documents originaux sont restés intacts.» Elle soutient que les développeurs éducatifs sont dans un état constant de réponse d’urgence, dans laquelle ils sont chargés du «nettoyage rétroactif» par opposition au «travail de planification proactive pour l’enseignement et l’apprentissage». O’Grady appelle à une réinitialisation indispensable – quelque chose qui semble merveilleusement excitant et institutionnellement irréaliste.
Notre enseignement collectif et notre travail dans l’enseignement supérieur dans plus de 20 établissements de plus de 50 ans nous disent que nous travaillons toujours avec des agences limitées pour changer considérablement la façon dont nos centres s’alignent sur notre vision stratégique et les besoins changeants de l’institution. Au milieu du rythme vertigineux des perturbations constantes, nous ressentons le besoin de trouver une approche plus durable et pragmatique. L’essai d’O’grady nous a inspirés à réfléchir à nos plans stratégiques et à la façon dont nous soutenons nos communautés respectives. Bien que la métaphore du «déversement» attire de manière importante l’attention sur les défis actuels, nous considérons une métaphore différente qui a guidé nos décisions lorsque nous dirigeons les centres et soutenons les éducateurs.
Le pissenlit et l’orchidée
Les pissenlits sont des fleurs polyvalentes – résilientes, à croissance rapide et abondantes. Dans le contexte du développement de l’éducation, les pissenlits représentent les nombreuses façons dont les développeurs s’adaptent aux demandes institutionnelles, produisant des résultats rapides qui se propagent largement. Le travail de pissenlit est essentiel: il comprend les programmes et les ressources que nous créons rapidement pour répondre aux besoins urgents. Cependant, comme pour les vrais pissenlits, les résultats de ces travaux sont souvent dispersés, poussant sans la conception intentionnelle d’un jardin cultivé. Lorsque nous courons de la réunion à la réunion ou de la organisation d’un atelier unique pour répondre aux problèmes pédagogiques émergents, nous comptons sur des pissenlits.
En revanche, les orchidées nécessitent des soins importants et des environnements contrôlés s’épanouir. Le travail d’orchidée symbolise la culture lente et intentionnelle – des projets qui sont soigneusement nourris au fil du temps. Ces efforts exigent la patience, la cohérence et un engagement envers la profondeur de l’étendue. Bien que le processus soit plus lent, les résultats sont uniquement significatifs, reflétant un produit d’une concentration délibérée. Le travail d’orchidée nécessite une planification à long terme, une collaboration entre les unités et l’engagement réfléchi. Bien que les orchidées puissent entraîner de beaux paysages, le temps pris de les cultiver peut signifier que nous manquons de nombreux besoins quotidiens émergents.
Ensemble, ce cadre met en évidence une question centrale: quels problèmes systémiques nécessitent un effort soutenu et quels défis peuvent être relevés par des engagements rapides et uniques? L’équilibrage des approches de pissenlit et d’orchidées aide les développeurs éducatifs à répondre aux besoins immédiats tout en créant un espace pour une croissance intentionnelle.
Relations croissantes
La résilience ne pousse pas de manière isolée, mais par le biais de réseaux de soins, de soutien mutuel et d’expériences partagées. Pousser davantage la métaphore florale, si notre objectif dans les centres d’enseignement et d’apprentissage est d’aider les éducateurs à aider les élèves à fleurir, nous devons modéliser et promouvoir l’espace et le temps nécessaires pour apprendre, même si les pressions sociales pointent dans la direction opposée.
Bien que les relations significatives prennent du temps à se développer, leurs avantages sont puissants. Recherche soutien L’idée que les individus ayant une auto-construction relationnelle élevée – ceux qui se définissent à travers leurs relations avec les autres – peuvent être mieux en mesure d’adopter l’incohérence et l’instabilité (deux choses qui décrivent beaucoup la vie dans l’éducation aujourd’hui). Les promoteurs éducatifs peuvent donc favoriser la résilience et l’adaptabilité non seulement en s’occupant des réseaux relationnels dans leur établissement, mais aussi en définissant leur travail sur la base de ces réseaux.
À notre manière, nous faisons de la place pour les orchidées dans notre travail et la programmation en mettant l’accent sur les façons dont les relations et le temps sont des conditions nécessaires au développement de l’éducation. Certaines des façons dont nous faisons cela pendant que nous procédons à notre programmation régulière de «pissenlit» quotidienne comprend:
- Vérifiez et réfléchissez aux connexions: Arrête régulièrement pendant les engagements pour les enregistrements réfléchissants dans lesquels les participants peuvent partager leurs réflexions sur les nouvelles connexions, les défis ou toute idée collective acquise. Cela aide les participants à voir la croissance relationnelle dans le cadre de leur apprentissage.
- Créer des opportunités pour une interaction interdisciplinaire: Des activités de groupe de conception qui mélangent les participants à différentes disciplines ou rôles. Considérez les invites de discussion qui nécessitent plusieurs perspectives, renforçant un sens de l’objectif partagé.
- Définir les résultats affectifs aussi clairement que ceux basés sur les compétences: Lorsque vous planifiez des ateliers, incorporez des objectifs affectifs – tels que la promotion de la connexion et de la communauté – comme des objectifs explicites, les traitant avec un poids égal comme des résultats basés sur les compétences.
- Se terminer par la réflexion collective: Fermer des programmes en invitant les participants à partager non seulement de nouvelles compétences, mais aussi les relations ou les réseaux qu’ils ont commencé à construire. Cela met l’accent sur la valeur des résultats affectifs et normalise l’engagement à maintenir ces connexions au-delà de l’événement.
- Engagez-vous avec la narration personnelle: Commencez des événements avec des exercices interactifs qui invitent les participants à Partagez un moment récent significatif ou stimulant de leur enseignement ou de leur vie. Cela donne le ton à la construction de la communauté et assouplit la transition vers le travail collaboratif.
- Se pencher dans le jeu et les approches créatives: Inclure un exercice qui pourrait activer la pensée imaginative comme utiliser Stratégies de pensée visuelle ou une activité de mouvement appariée et profitez d’une expérience partagée de légèreté.
- Soins du modèle dans la facilitation: Démontrez des soins dans vos interactions, en établissant un précédent pour les participants. Montrez un véritable intérêt pour leurs idées, en faisant de la place pour des détails personnels ou contextuels qui peuvent être significatifs pour eux. Générez des ressources collectives qui mettent une variété de contextes des participants au premier plan.
- Fournir une franchise sur les défis institutionnels: Parler directement des limites réalistes de ce que l’institution peut faire pour soutenir les professeurs; Ne promenez-vous pas sur les possibilités et ne vous éloignez pas des réalités des conditions dans lesquelles le travail se produira.
Équilibrer l’orchidée et le pissenlit dépend des priorités et des contraintes de temps. L’approche de pissenlit peut produire des solutions rapides lorsque la pression est élevée, et l’approche d’orchidées nous encourage à nous tailler le temps et à tendre à nos relations même dans notre poussée constante pour maintenir ce domaine des fleurs.
Bien qu’il puisse perturber notre métaphore, les pissenlits peuvent céder la place aux orchidées et les orchidées peuvent céder la place aux pissenlits. Après tout, plus les relations plus profondes se développent, plus nous allons souvent être en contact avec les professeurs et les collègues, qui semeront de nouvelles idées et possibilités, que ce soit des orchidées ou des pissenlits.
La métaphore nous encourage à nous demander comment et où nous pouvons faire de l’espace et du temps pour un engagement plus profond. Nous ne pouvons pas simplement développer un domaine de pissenlits si nous voulons favoriser une culture de l’innovation, et nous ne pouvons pas répondre efficacement et en temps opportun aux besoins d’une institution si nous nous concentrons uniquement sur les orchidées. Nous avons constaté que nous donner la permission de cultiver des orchidées au milieu des pissenlits nous permet de ressentir plus d’agence et de plus connecté sur le plan relationnel au travail que nous faisons et aux personnes avec lesquelles nous le faisons. La métaphore nous a aidés à favoriser et à modéliser une culture académique plus inclusive et favorable – celle qui équilibre la collaboration avec l’efficacité, la résilience collective avec la réactivité institutionnelle et le sens avec la productivité.