Quelles majors universitaires sont, en moyenne, les plus intelligentes?
Les majeures en philosophie, suivies des majeures en physique et astronomie, en économie et en mathématiques, obtiennent le plus d’écarts-types au-dessus de la moyenne sur le GRE.
Quels majors universitaires gagnent le plus d’argent à mi-carrière (qui n’ont pas obtenu de diplôme d’études supérieures ou professionnelles) ?
Les majeures en économie, en ingénierie et en mathématiques se classent en tête, suivies, oui, par les majeures en philosophie.
Quelles majors universitaires connaissent la croissance salariale la plus rapide?
Les majeures en philosophie, naturellement, suivies par les mathématiques, l’économie, la science politique et, croyez-le ou non, les majeures en histoire de l’art.
Comme l’a observé Matthew Yglesias, le blogueur et journaliste économique et politique largement lu avec un BA en philosophie de Harvard, un diplôme de philosophie signale l’intelligence, c’est pourquoi les grandes entreprises technologiques comme Google embauchent souvent des majors de la philosophie pour gérer les développeurs d’algorithmes, l’infographie et la visualisation. spécialistes, codeurs et autres personnes ayant des compétences technologiques.
Il s’avère que l’étude de l’épistémologie, de l’éthique et de la métaphysique n’est pas seulement précieuse en soi, mais en tant que proxy pour d’autres attributs, surtout la logique et la pensée basée sur des règles.
L’instinct, les intuitions et l’intuition sont généralement de mauvais guides pour la prise de décision. Dans l’environnement économique difficile d’aujourd’hui, il est essentiel que les administrateurs académiques à tous les niveaux acquièrent une solide compréhension de la prise de décision fondée sur des données et de l’évaluation et de la gestion des programmes académiques.
Un bon point de départ est celui de Robert Gray Atkins Démarrer, arrêter ou grandirun guide éminemment digeste pour comprendre les finances des programmes universitaires, l’économie des cours et des départements, l’évolution de la demande du marché et les stratégies pour décider quels programmes lancer, maintenir, mettre fin ou développer.
Ce livre décrit également le processus que les responsables de campus doivent suivre s’ils espèrent renforcer leur relation avec la faculté et améliorer la santé financière de leur établissement en optimisant les coûts, en augmentant la rétention et en poursuivant des stratégies de croissance en lançant de nouvelles majeures et en pénétrant de nouveaux marchés.
Permettez-moi de noter, à l’extérieur, que le livre Atkins est en partie un argumentaire de vente pour Gray Associates, une société d’analyse de données, de logiciels et de conseil en stratégie de l’enseignement supérieur. En général, j’hésite à me référer à la littérature qui peut être rejetée comme intéressée ou égoïste, mais dans ce cas, permettez-moi de faire une exception. Les informations fournies par ce livre sont bien trop précieuses pour être rejetées comme des gonflements, des ventes ou un simple pablum de marketing.
Atkins commence par discuter d’un concept qui mérite beaucoup plus d’attention qu’il n’en reçoit généralement : les compromis, les compromis inévitables, les concessions, les sacrifices et les coûts d’opportunité que la prise de décision universitaire implique.
L’économie est, après tout, une question de compromis, puisque chaque choix implique un coût, que ce soit en termes d’options abandonnées ou de parties prenantes aliénées, et l’économie de l’enseignement supérieur ne fait pas exception.
Le livre nous rappelle que le chemin vers la santé financière ou la pérennité d’une institution est semé d’embûches.
- Entre mettre l’accent sur une formation axée sur la carrière ou sur une formation plus traditionnelle en arts libéraux et en sciences.
- Entre investir dans des programmes existants ou dans le lancement de nouveaux programmes.
- Entre l’orientation des ressources vers les programmes universitaires, la recherche du corps professoral ou les services de soutien et les bourses.
Précisément parce que les compromis sont douloureux, éthiquement et politiquement, les administrateurs doivent gérer les décisions avec compétence, équité, diplomatie et respect.
Parallèlement au concept de compromis, Atkins met l’accent sur la notion de marge, la différence entre les revenus générés par un programme ou un cours et les coûts de personnel, de laboratoire et de soutien qu’il encourt. Les collèges et universités à but non lucratif ne génèrent bien sûr pas de profits. Mais ces institutions doivent néanmoins produire des revenus suffisants – une marge – pour payer les subventions croisées et les frais généraux qui permettent à l’institution de fonctionner.
Calculer la marge de chaque programme n’est pas une tâche facile et une grande partie du livre d’Atkins explique, dans un langage facilement accessible, comment procéder. Comme l’explique Atkins, les marges doivent généralement être au moins trois fois supérieures aux coûts d’enseignement.
Contrairement à ce que vous pourriez penser, certains programmes avec des professeurs à moindre coût et des classes à grand nombre d’inscriptions, comme l’anglais et l’histoire, ont tendance à avoir des marges inférieures à la moyenne, tandis que certains programmes à coût plus élevé, comme l’informatique et les soins infirmiers, produisent des marges supérieures à la moyenne. . En fait, les soins infirmiers ont des marges supérieures de 40% à la moyenne, malgré les coûts élevés et les limites d’inscription imposées par les accréditeurs et les prestataires cliniques.
Alors, que devraient faire les administrateurs ? Le président ou le chancelier, le prévôt, les doyens, les directeurs de département et les directeurs de programme doivent :
▪ Cultiver un cadre de compréhension commun.
Sans un ensemble commun de faits acceptés et un cadre et un langage partagés pour interpréter les données, l’établissement d’un consensus est probablement impossible. Même alors, cependant, il sera difficile de parvenir à un accord car les priorités s’affrontent et les intérêts se heurtent.
▪ Évaluer chaque programme, qu’il existe actuellement ou qu’il soit proposé, de manière rigoureuse et systématique.
Une telle évaluation implique :
- Évaluer la demande des étudiants
- Mesurer les inscriptions et la réussite des étudiants, ventilées par sexe, race, origine ethnique et statut Pell Grant
- Calcul du coût par heure de crédit complétée
- Mesurer les frais généraux du service
- Examiner les tendances du marché et identifier les compétences qui devraient être intégrées dans des programmes particuliers
- Estimation des résultats probables en matière d’emploi et de revenus, y compris les offres d’emploi par diplômé
- Identification des concurrents sur le campus et en ligne
▪ Restez concentré sur la mission.
Comme le dit William F. Massy, professeur émérite d’éducation et d’administration des affaires et ancien vice-président et vice-recteur à Stanford, une stratégie réussie pour rendre une université plus saine financièrement doit être centrée sur la mission, intelligente sur le marché et consciente des marges. . Il doit “utiliser les revenus du marché pour investir » dans ses valeurs et sa mission historique. Rien de moins aliénera à juste titre les professeurs, les anciens élèves et les étudiants.
▪ Rechercher l’efficacité.
L’efficacité n’est pas un mot de quatre lettres. C’est l’un des moyens – avec les subventions, les contrats, les brevets, les partenariats, la philanthropie et les revenus auxiliaires – que les établissements utilisent pour générer le surplus nécessaire pour investir dans les priorités des collèges – programmes universitaires existants et futurs, services aux étudiants, recherche et partenariats communautaires – ainsi que dans l’exploitation des installations, l’entretien, la conformité réglementaire, l’administration de l’aide financière, la santé mentale des étudiants et une foule d’autres dépenses.
Une clé pour maximiser l’efficacité est d’optimiser les offres de cours, la planification, la dotation en personnel et les modalités de livraison. Dans certains cas, cela produira certainement un recul : en
- Réduire le nombre de sorties de cours
- Application des minimums d’inscription
- Réduire le nombre de sections sous-inscrites
- Éliminer les cours en double
- Maîtriser l’étalement des programmes
- Augmentation des plafonds de taille de classe
- Offrir des cours moins demandés sur un cycle
- Exiger que les professeurs seniors enseignent moins de classes supérieures et avancées et offrent plus de cours de service
Mais dans d’autres cas, l’efficacité peut en fait augmenter les inscriptions et accélérer l’obtention d’un diplôme par les étudiants. Offrir plus de sections de cours obligatoires ou passerelles à des moments que les étudiants trouvent pratiques ou en ligne peut être gagnant-gagnant, de manière synchrone ou asynchrone, peut augmenter les inscriptions dans les départements et éliminer les goulots d’étranglement à l’obtention d’un diplôme.
▪ Mettre l’accent sur la rétention.
La façon la plus simple et la plus directe d’améliorer les finances d’un établissement est de retenir plus d’étudiants. Une seule classe échouée qui conduit un étudiant à abandonner ou à transférer coûte généralement à un collège des dizaines de milliers de dollars en revenus perdus. Il est beaucoup moins cher de garder un étudiant que de trouver et d’inscrire un remplaçant.
▪ Soyez stratégique.
Pour être stratégique, les administrateurs doivent être attentifs, déterminés, proactifs, décisifs, tournés vers l’avenir et axés sur les objectifs. Cela implique une prise de conscience des menaces et des opportunités et un engagement à prendre des décisions basées sur des preuves et des intuitions éclairées. Cela signifie également aligner les recommandations sur la mission, la santé financière et la viabilité à long terme de l’institution.
Les techniques décrites par Atkins peuvent, bien sûr, être utilisées pour le meilleur ou pour le pire. Ce sont des outils, après tout, et tout instrument, entre de mauvaises mains, peut être utilisé pour le mal : par exemple, attirer des étudiants de premier cycle dans des établissements sans aucune garantie de quatre ans d’aide financière ou attirer des étudiants de maîtrise dans des programmes qui se traduisent par des résultats élevés. dette et de mauvaises perspectives d’emploi.
L’analyste astucieux de l’éducation juridique qui écrit sous le pseudonyme Unemployed Northeastern a décrit certaines des stratégies plutôt néfastes que certaines facultés de droit ont adoptées pour maximiser les revenus, les classements et la réputation.
Au début du 20e siècle, les écoles de droit d’élite ont fait de leur mieux pour discréditer et détruire ce que Lawrence Friedman appelait « le barreau ethnique » – les écoles du soir et les écoles par correspondance qui enseignaient aux Noirs, aux femmes et aux avocats récemment immigrés – tout en mettant en place des tests d’admission (qui comprenaient à l’origine un obligation de traduire les textes grecs et latins) délibérément conçu pour éloigner les « intrus ».
Les institutions d’élite ont ensuite été les pionnières d’un programme théorique plutôt que pratique ou professionnel, ont embauché des professeurs tout droit sortis de la faculté de droit plutôt que du barreau en exercice et ont enseigné aux étudiants en droit “comment penser comme un avocat”, plutôt que de pratiquer réellement le droit. .
Plus récemment, comme me l’a expliqué Unemployed Northeastern, les facultés de droit accréditées ont répondu à une forte baisse des inscriptions dans les programmes JD au cours des récentes récessions en mettant en place une multitude de diplômes de maîtrise en droit – le MLS, le MJur et le LLM, entre autres – d’une qualité douteuse. ou valeur incertaine.
Désormais, pour faciliter les candidatures à la faculté de droit, un nombre croissant de facultés de droit n’exigent plus le LSAT et l’American Bar Association envisage d’abandonner son exigence selon laquelle les facultés de droit utilisent tout test standardisé lors de l’évaluation des candidatures des étudiants.
Alors assurez-vous que votre institution s’efforce d’atteindre la santé financière et la durabilité, elle suit les conseils de Robert Gray Atkins et William F. Massy : Restez conscient de la mission et centré sur les valeurs. Rien de moins est profondément contraire à l’éthique.
Steven Mintz est professeur d’histoire à l’Université du Texas à Austin.