Dans une conversation récemment avec quelqu’un dont la présidence et le mien se chevauchaient (1992-2003), nous avons expliqué comment même si nous travaillions 24-7 et avons perdu beaucoup de sommeil, nous avons principalement adoré ce que nous avons fait et nous avons même eu beaucoup de plaisir à le faire . Ce n’est pas ce que j’entends aujourd’hui des présidents que je connais, presque tous utilisent un langage comme «Je suis épuisé» et «J’ai hâte de prendre ma retraite». Il n’est donc pas surprenant que le mandat présidentiel moyen, selon une récente enquête sur l’éducation du Conseil américain sur l’éducation, diminué considérablement ces dernières années (de 8,5 ans à 5,9).
Comme je l’ai souvent appris au cours de mes 18 années en tant que consultant en dysfonction étendu, de courtes mandats présidentiels font des ravages sur leurs institutions. Même dans les meilleures circonstances, les transitions présidentielles prennent du temps. Les recherches prennent fréquemment neuf mois ou plus, pendant lesquelles la planification et même la mise en œuvre de plans précédemment approuvés sont souvent suspendus. Les présidents qui partent sont fréquemment considérés comme des canards boiteux, tandis que les présidents intérimaires sont souvent considérés comme des espaces réservés, dont la présence retarde de même les progrès institutionnels.
Ensuite, aussi au cours de la première année d’une nouvelle présidence, les communautés du campus tentent généralement de décider si le nouveau président est digne de confiance et capable. Si le président précédent est parti dans des circonstances négatives, les gens du campus sont susceptibles d’être particulièrement serrés de nouveau leadership. De plus, de nombreux nouveaux présidents sont tellement axés sur l’apprentissage de l’institution et de ses habitants qu’ils reportent des décisions importantes jusqu’à leur deuxième année.
Qui rendait les choses difficiles; Maintenant, dans ces moments difficiles pour l’enseignement supérieur, il peut être catastrophique.
Les présidents réussis servent simultanément une variété de groupes différents (étudiants, professeurs, personnel, anciens, la communauté, les donateurs et le conseil), dont beaucoup ont des intérêts et des préoccupations contradictoires. Comme je le dis aux présidents que je coache, leur conseil d’administration a la responsabilité de les embaucher et de les licencier, donc leur conseil d’administration est inévitablement leur circonscription la plus importante.
Compte tenu du tableau et de la complexité des responsabilités présidentielles, dont beaucoup nécessitent la confidentialité, il n’est pas surprenant qu’une communauté du campus ne connaisse pas tous les tenants et aboutissants de la façon dont leurs présidents passent leur temps et les problèmes dont ils traitent. En effet, sur la plupart des campus et même pour certains membres du conseil d’administration, les problèmes que les présidents doivent faire face sont une boîte noire.
Dans ce contexte, le lien du président avec le conseil d’administration est généralement opaque à la communauté du campus plus large. En effet, comme c’est également vrai pour la plupart des mariages, il est presque impossible pour ceux qui ne soient pas dans la relation de savoir ce qui se passe vraiment à l’intérieur. Et bien sûr, si un conseil d’administration perd confiance au président, le résultat est un divorce dans lequel le président est celui qui part. (Deux confessions personnelles me viennent à l’esprit à cet égard: premièrement, en tant qu’ancien boursier Faulkner, je suis conscient de l’importance du récit, je suis alerte aux narrateurs peu fiables et je suis toujours conscient que l’histoire, la culture et la mémoire affectent la perception. Et deuxièmement, malgré Le fait que je n’ai jamais suivi un cours en psychologie clinique, je crois parfois que les clients ayant des relations malsaines du conseil d’administration peuvent avoir besoin d’un conseiller maritime en plus d’un consultant en dysfonction étendu.)
Dans tous les cas, lorsque la relation présidente du président est troublée, ce sont presque toujours des présidents qui se retrouvent sur un terrain fragile. Et bien que je sois heureux de dire que la majorité des relations présidente-présidente que j’ai observées sont positives, j’ai récemment observé ce qui semble être une augmentation de l’quimence de telles relations.
Plus précisément, une douzaine de présidents – au moins de la moitié dans un deuxième contrat – ont décrit leur relation avec leur chaise comme profondément problématique. Dans un certain nombre de ces cas, je devrais souligner, la chaise qui était en place lorsque le président a été embauché a roté ce poste et le nouveau président est pour diverses raisons moins investies dans le succès du président. (Remarque: dans l’intérêt de la confidentialité, aucun de mes exemples ne dérive de clients avec lesquels j’ai commencé à travailler l’année dernière. En fait, un certain nombre de ces exemples proviennent d’institutions avec lesquelles je n’ai pas eu de relation de conseil mais où je connais bien le président et / ou la chaise.)
La plainte la plus courante que j’entends est des présidents qui caractérisent leur chaise en tant que microomètre qui est engagé de manière inappropriée dans des décisions opérationnelles – malgré le fait que dans chaque établissement que je connais, les règlements du conseil d’administration appellent les fiduciaires à déléguer la responsabilité opérationnelle au président. En conséquence, ces conseils passent souvent leur temps dans les mauvaises herbes proverbiales plutôt que de se concentrer sur leur responsabilité fiduciaire principale et leurs responsabilités en matière de stratégie et de politiques.
J’ai également entendu parler de chaises qui – sans connaissances présidentielles, beaucoup moins impliquées – ont été directement passées auprès des professeurs et du personnel (et parfois même des étudiants), ignorant les meilleures pratiques que tous les administrateurs, y compris la chaise, qui souhaitent interagir avec ceux du campus devraient Travaillez avec et par le biais du président ou, si le président le spécifie, le secrétaire du conseil d’administration. (L’exception à cela est les chaises du comité des fiduciaires qui ont des conversations directes sur le travail de leur comité avec leur liaison administrative, généralement vice-présidente. Dans le même temps, dans des institutions saines, les présidents sont pleinement informés et participent souvent à de telles conversations.)
Quelques exemples:
- Un président d’une université de recherche a franchi la frontière de la gouvernance à la direction en rencontrant de manière inappropriée des membres du corps professoral à l’insu du président dans sa quête pour obtenir le soutien de sa conviction personnelle que le prévôt devrait être lâché, même s’il savait que le président souhaitait conserver le prévôt.
- Le président du conseil d’administration d’un collège d’arts libéraux a rencontré des professeurs individuels à l’insu du président pour les dissuader de s’attaquer à la diversité ou au sexe dans leurs cours.
- Le président du conseil d’administration d’un petit collège complet a rencontré des membres de la communauté du campus hors site pour demander des raisons pour laisser partir le président.
Les deux premiers présidents ont ensuite quitté l’institution qu’ils dirigeaient, consterné que leur président ignorait le fait qu’en tant que président, ils étaient le seul employé du conseil d’administration et que tous les autres employés travaillent essentiellement pour le président. Le troisième président a fini par être licencié, sur la base des conversations de la chaise.
Pourquoi cela s’est-il produit? Mon soupçon est qu’il est lié au grossissement du discours en général et à la partisanerie croissante dans ce pays et au-delà. Jusqu’à peu près la dernière décennie, j’ai été frappé par la quantité d’entre nous dans l’Académie – faculté, personnel, administrateurs et administrateurs – a bien accordé une grande valeur sur le discours civil, avec les collèges et les universités qui se gênent généralement d’être des endroits où les gens pouvaient être en désaccord passionnément mais avec respect mutuel, ou du moins l’apparence de ce respect. Mais ces dernières années, ce n’est plus le cas. Au lieu de cela, comme nous le voyons, les familles et les amis sont déchirés par des points de vue différents. Le Congrès, qui était autrefois un endroit où les gens se disputaient avec ferveur avec ceux avec qui ils étaient en désaccord mais qui ont ensuite passé du temps social sympathique ensemble, est maintenant également déchiré. Et bien que les collèges et les universités ne devraient idéalement pas être le terrain de jeu pour la politique partisane, ce n’est plus le cas.
Je crois que dans ce contexte, en particulier à une époque où tant de collèges et d’universités sont vulnérables (pensez par exemple sur la falaise d’inscription), la relation présidente-présidente est encore plus critique que jamais. Les présidents et les conseils, en particulier leurs chaises, sont confiés de différentes manières de la santé et de l’intégrité – financières et académiques – des institutions qu’ils servent. Les présidents et les chaises réussis ont tous deux une compréhension et un respect clairement de leurs rôles et responsabilités différents. Dans le plus de succès de ces relations, les chaises se considèrent comme le partenaire stratégique du président et les présidents considèrent le conseil d’administration comme un avantage stratégique pour l’institution.
Mais dans les cas où la relation est tendue, des communautés entières de professeurs, de personnel, d’étudiants, d’anciens élèves, de donateurs et autres sont souvent affectées négativement même si peu, voire aucun d’entre eux, sont conscients de cette dynamique de leadership problématique. En effet, les membres de la communauté du campus dans ces cas sont comme les familles et les amis de ceux qui ont un mariage fragile – ils ne savent pas ce qui se passe vraiment, mais ils en savent assez pour être instables.
Alors, que faisons-nous de tout cela? Bien que j’en sache assez maintenant pour savoir que nous ne sommes pas susceptibles de changer la culture plus large, je recommande que les conseils d’université et d’université de réserver du temps – certainement dans l’orientation de la nouvelle fiduciaire et au moins une fois par an pour l’ensemble du conseil d’administration d’une session exécutive – Pour répondre à la question de savoir comment les fiduciaires interagissent les uns avec les autres et avec les campus qu’ils se sont engagés à servir. Je recommande en outre que les conseils de conseil s’engagent dans un processus régulier par lequel ils sont examinés. Par exemple, si un conseil a conservé un consultant extérieur pour faire un examen à 360 degrés du président, je suggère de demander à ce même consultant de faire des recommandations sur le fonctionnement du conseil, en particulier en termes de comportement par rapport au président et L’équipe de direction. Mais surtout, j’espère que les fiduciaires, qui à leur mieux se sont concentrés sur la santé et l’intégrité de l’institution, comprendront à quel point il est important qu’ils modélisent le respect des autres et le discours civil qui est nécessaire non seulement pour le service du conseil d’administration mais aussi pour la santé de notre société en général.